Le problème d'effort des Britanniques est un problème de récompense, et employeurs comme ministres peuvent le résoudre

Les Britanniques ne se sont pas détournés du travail. Ils sont devenus moins disposés à en faire davantage que ce qu'exige leur poste, parce que le contrat proposé récompense mal l'effort supplémentaire et leur laisse peu de prise sur la façon dont ils exercent leur métier. Nous pensons que c'est la lecture la plus convaincante des données, et elle appelle des remèdes que les employeurs et les ministres peuvent mettre en œuvre dès maintenant.

Commençons par l'argent. Le raisonnement repose sur l'idée que les salaires ont pris du retard sur la productivité : on demande aux salariés d'être chaque année plus productifs alors que leurs revenus réels stagnent ou reculent, et que les gains profitent aux actionnaires et aux cadres dirigeants. Nous ne pouvons pas vérifier l'ampleur de cet écart à partir des éléments dont nous disposons, et l'argument mériterait des chiffres plus solides que ceux qu'il obtient habituellement. Mais la logique de la réaction des comportements est simple : quand la récompense de l'effort supplémentaire est incertaine, moins de gens le fournissent.

Le système fiscal et social aggrave le problème à des endroits précis. Les critiques décrivent une pénalité brutale sur les revenus autour de 100 000 livres, ainsi qu'une « falaise » liée à la garde d'enfants, qui rend difficile de justifier une promotion ou des horaires allongés jusqu'à l'entrée des enfants à l'école. Si ces descriptions sont exactes, l'État incite les parents à mettre leur carrière en pause au moment où ils pourraient autrement progresser. Il ne s'agit pas d'un changement culturel dans le rapport au travail, mais d'un signal-prix, auquel les gens réagissent de façon rationnelle.

Reste la question de la maîtrise. Des salariés décrivent des postes vidés de leur substance par les procédures de conformité, les rapports répétés, un service client au script figé qui prive les équipes du pouvoir de régler un problème, et des systèmes d'évaluation qui imposent à une part fixe de salariés de figurer dans le bas du classement, quels que soient leurs résultats. Tout mesurer, selon cet argument, a évincé la marge d'appréciation, or c'est précisément là que naît l'engagement. Quelqu'un qui ne peut rien décider a peu de raisons de se soucier du résultat.

Le contre-argument le plus solide va dans l'autre sens. Il affirme que les Britanniques travaillent moins parce qu'ils le peuvent : les hauts revenus peuvent passer à quatre jours sans baisse sérieuse de leur niveau de vie, compte tenu des taux marginaux élevés, tandis que les bas salaires peuvent compter sur des compléments de revenus. Le système comprime ainsi les revenus vers le milieu de l'échelle et émousse la récompense d'une contribution supplémentaire. Il y a là quelque chose, et nous ne l'écartons pas. Certaines personnes choisiront le loisir lorsque le coût de ce choix est faible.

Mais remarquons ce que concède cette objection. Si la structure fiscale et sociale laisse peu à gagner à un effort supplémentaire, le problème demeure celui du rendement de l'effort, qui est précisément le point en discussion. Elle explique aussi moins qu'elle ne le prétend. Elle ne rend pas compte des salariés qui affirment qu'ils feraient volontiers davantage s'ils disposaient d'une autorité sur leurs tâches, ni des employeurs qui rationnent la marge d'appréciation puis s'étonnent que l'enthousiasme s'effrite. Les deux explications mènent au même endroit : un contrat dans lequel travailler davantage rapporte trop peu, en argent comme en autonomie.

Que faire, alors ? Le Trésor britannique devrait publier une évaluation de l'effet combiné du seuil de 100 000 livres et de l'aide à la garde d'enfants sur l'incitation à prendre davantage de travail, puis réformer les falaises qu'il jugera les plus distorsives. Les employeurs devraient abandonner les évaluations à répartition forcée, redonner les décisions aux équipes les plus proches du client et lier plus visiblement les hausses de salaire aux gains de productivité que leurs effectifs génèrent. Les conseils d'administration incapables de démontrer ce lien doivent s'attendre à ce que leurs salariés en tirent la conclusion qui s'impose.

Rien de tout cela n'exige de nouvelles théories sur le caractère britannique. Il suffit de rendre l'effort supplémentaire digne de la peine qu'il coûte.