El problema de esfuerzo de Gran Bretaña es un problema de recompensas, y tanto las empresas como los ministros pueden resolverlo

Los británicos no han dejado de querer trabajar. Lo que ha ocurrido es que están menos dispuestos a dar más de lo que exige su puesto, porque el pacto laboral recompensa mal el esfuerzo adicional y les deja poco margen para decidir cómo desempeñan sus tareas. Creemos que esta es la lectura más convincente de las pruebas disponibles, y que de ella se derivan medidas que empresas y gobierno pueden poner en marcha ya.

Empecemos por el dinero. El argumento se apoya en que los salarios han quedado rezagados respecto a la productividad, de modo que se pide a los empleados que sean cada año más productivos mientras sus ingresos reales se estancan o caen, y las ganancias van a parar a los propietarios y a la alta dirección. No podemos verificar la magnitud de esa brecha con los datos de que disponemos, y el argumento merece cifras más rigurosas de las que suele tener. Pero la lógica de la respuesta de comportamiento es evidente: cuando la recompensa por ir más allá es dudosa, menos personas van más allá.

El sistema fiscal y de prestaciones agrava el problema en puntos concretos. Los críticos describen una penalización abrupta de los ingresos en torno a las 100.000 libras y un precipicio en las ayudas para el cuidado de los hijos que hace difícil justificar un ascenso o una jornada más larga hasta que los niños empiezan la escolarización obligatoria. Si esas descripciones son correctas, el Estado está incentivando a los padres a frenar su carrera justo en el momento en que podrían avanzar. Eso no es un cambio cultural en la actitud ante el trabajo. Es una señal de precios, y la gente responde a ella con sensatez.

Después está el control. Los trabajadores describen puestos vaciados por rutinas de cumplimiento normativo, informes repetidos, servicios de atención al cliente con guiones que privan al personal del poder de resolver un problema, y sistemas de evaluación del desempeño que obligan a situar a una proporción fija de empleados en los niveles más bajos, sean cuales sean sus resultados. Medirlo todo, sostiene el argumento, ha desplazado la discrecionalidad, y es en la discrecionalidad donde vive el compromiso. Quien no puede decidir nada tiene pocos motivos para preocuparse por el resultado.

El contraargumento más sólido va en sentido contrario. Sostiene que los británicos trabajan menos porque pueden permitírselo: los de rentas altas pueden pasar a cuatro días sin un golpe serio en su nivel de vida, dados los tipos marginales elevados, mientras que los de rentas bajas pueden recurrir a complementos de ingresos, de modo que el sistema comprime las rentas hacia el centro y debilita la recompensa por una contribución adicional. Hay algo de verdad en esto, y no lo descartamos. Algunas personas optarán por el ocio cuando elegirlo les resulte barato.

Pero conviene fijarse en lo que concede esta objeción. Si la estructura fiscal y de bienestar deja poco que ganar con el esfuerzo adicional, el problema sigue siendo el rendimiento del esfuerzo, que es precisamente la cuestión en debate. Además, explica menos de lo que pretende. No da cuenta de los trabajadores que afirman que harían más con gusto si tuvieran autoridad sobre sus tareas, ni de los empresarios que racionan la discrecionalidad y luego se preguntan por qué se apaga el entusiasmo. Ambas explicaciones desembocan en el mismo punto: un pacto en el que trabajar más rinde demasiado poco, en dinero y en autonomía.

¿Qué debería hacerse, entonces? El Tesoro británico debería publicar una evaluación del efecto combinado del umbral de las 100.000 libras y de las ayudas al cuidado infantil sobre el incentivo para asumir más trabajo, y después reformar los precipicios que encuentre más distorsionadores. Las empresas deberían eliminar las evaluaciones con distribución forzosa, devolver las decisiones a la plantilla más cercana al cliente y vincular de forma más visible los aumentos salariales a las ganancias de productividad que genera su personal. Los consejos de administración que no puedan demostrar esa relación deberían esperar que sus empleados saquen la conclusión obvia.

Nada de esto exige nuevas teorías sobre el carácter británico. Exige hacer que el esfuerzo adicional merezca la pena.