La brecha de esfuerzo en Gran Bretaña es un problema de salarios y control, no un defecto de carácter

No aceptamos que los británicos hayan perdido el gusto por el trabajo. La lectura más plausible es que muchos empleados han comprobado que el esfuerzo adicional se recompensa mal y que tienen menos voz sobre la forma de desempeñar sus funciones. Cuando eso es cierto, el remedio está en las normas del Tesoro y en las prácticas de gestión, no en sermones sobre actitud.

Empecemos por el dinero. El argumento de mayor peso es que los salarios se han quedado por detrás de la productividad, de modo que el pacto habitual de trabajar más para tener una vida mejor se ha debilitado. No podemos verificar el tamaño de esa brecha con las pruebas disponibles, y varía según el sector. Pero la afirmación es coherente con lo que describen muchos empleados: salarios que no siguen el ritmo de los precios mientras las recompensas en la cúspide aumentan.

El sistema fiscal agrava el problema. Los padres describen un patrón en el que una subida salarial que eleva los ingresos por encima del umbral de 100.000 libras, unida a la pérdida de ayudas para el cuidado infantil, les deja igual o peor que antes. Para ellos, rechazar un ascenso hasta que sus hijos empiecen el colegio no es pereza, sino aritmética. Un sistema que hace que el esfuerzo rinda menos justo en el momento en que se pide a la gente que asuma más responsabilidades trabaja en contra de sus propios objetivos.

Luego está el control. Muchos empleados afirman que ya no se confía en ellos para tomar decisiones, porque los procedimientos, las respuestas pautadas y la medición han sustituido al criterio profesional. La clasificación forzosa del personal según una curva de distribución es una molestia particular, ya que garantiza que algunas personas sean penalizadas por muy bien que funcione el equipo. También se dice que las tareas de cumplimiento normativo e información desplazan al trabajo en sí. La discrecionalidad es una parte importante de lo que hace que un puesto merezca la pena desempeñarlo bien, y eliminarla quita un motivo para esforzarse.

El contraargumento más sólido va en sentido contrario. Sostiene que los británicos trabajan menos porque pueden permitírselo: los de ingresos altos se enfrentan a tipos marginales elevados y pueden reducir su jornada sin perder apenas nivel de vida, mientras que los de ingresos bajos reciben complementos que diluyen la ganancia de trabajar más. Según esta visión, el culpable es una estructura fiscal y de prestaciones que comprime los salarios netos hacia la media, y el sector público ofrece puestos seguros y cómodos que hacen menos arriesgado abandonar el mercado laboral.

Hay algo de eso, y no lo descartamos. Pero en gran medida es un argumento a favor de nuestra postura. Si los tipos marginales y la retirada de prestaciones hacen que el esfuerzo adicional no sea rentable, el defecto está en la estructura de las recompensas, que es la misma queja vista desde otro ángulo. Las pruebas aportadas en favor de la versión más hostil, según la cual la gente elige la ociosidad cómoda, son anecdóticas, y no explican por qué quienes no tienen tales opciones, como los empleados que dicen que deben quedarse en su puesto hasta la jubilación, también manifiestan desmotivación. Tampoco explican la frustración por la autonomía, que nada tiene que ver con los impuestos.

Lo que debería ocurrir a continuación es concreto. El Tesoro debería publicar el tipo marginal efectivo que soportan los trabajadores en torno al umbral de 100.000 libras y los padres ante el abismo del cuidado infantil, y presentar un plan para suavizar ambos casos de modo que ningún hogar pierda por ganar más. Los ministros deberían ser juzgados según si ese plan aparece en el próximo anuncio presupuestario.

Los empleadores también tienen tareas pendientes. Deberían eliminar las clasificaciones forzosas por distribución, revisar qué obligaciones de cumplimiento e información producen un valor real y dar a los responsables de primera línea autoridad para resolver en el acto los asuntos rutinarios. Los consejos de administración deberían, además, explicar abiertamente cómo se reparten los avances de productividad entre salarios, inversión y accionistas. Si el esfuerzo sigue a la recompensa y a la confianza, restaurar ambas sale más barato que diagnosticar una pérdida nacional de ambición.